디자인씽킹 기반의 다양한 비즈니스 컨설팅을 하는 IDEO의 트위터 계정에서 날라온 "오늘 오전 8시부터 뉴욕시 워싱턴스퀘어에서 500개의 한정판 Zine을 배포합니다!메시지를 확인했다. 마침 뉴욕에 있던 지라, 어떤 내용인가 궁금했는데, 콜롬비아대학교에 있었기에 시간을 맞추기가 어려웠다. 급히 IDEO 측에 리트윗을 해서 오후에 가도 가능한지 물었지만, 이미 500개의 Zine은 금방 동이 난 뒤였다!! 


Zine(진)이란 '특정 분야의 전문잡지'를 쉽게 일컫는 말이다. IDEO가 디자인씽킹의 다양한 방법론을 공유하면서, 실제적으로 고객이 어렵게 느끼는 부분을 어떻게 해소할까 고민을 하면서 새롭게 도입한 접근이 '팝업 스토어'와 같은 문화 접근인 Zine이라는 일종의 '팝업 잡지'이다. 이번 첫호는 프로토타이핑이란 주제를 다루었는데, 그 내용에 '한국음식 퓨전 레스토랑 창업'을 준비하는 Doug Hwang(황 덕 씨?)라는 창업가의 프로토타이핑 이야기가 핵심이었다.


IDEO는 디자인씽킹 프로세스 후반부의 중요한 개념인 프로토타이핑(prototyping)을 "현실화된 가상의 질문"(a question embodied)라고 정의한다.


비즈니스의 다양한 가설이 맞는지를 타진해볼 수 있는 핵심적인 질문(보통 디자인씽킹에서 '디자인 챌린지'design challenge라고 불리는)을 가시적으로 드러내고, 그로 인해 가상 또는 잠재적인 고객과 이해관계자로부터 직접적이고 노골적인 피드백을 이끌어내는 '명확한 질문 행위'라는 셈이다. 




IDEO가 오늘 따끈하게 공유한 Zine(특정분야 잡지) <You Can Prototype Anything>에는 Doug Hwang 씨가 "한국음식 퓨전의 레스토랑으로서 고객은 어떤 레스토랑을 원할까?"라는 질문을 찾아가는 4번의 '음식점 테스트' 이야기를 담고 있다. 




한번은 고객이 의자를 원하는 것 같아, 다음번 테스트에서 의자를 설치했더니 고객이 실제 의자를 사용하지 않았다. 이런 과정을 통해 Doug Hwang은 "오직 행동을 통해서만 배울 수 있다!"(The only way to learn was to do it.)이라는 프로토타이핑의 핵심을 배워간다. 4번의 실험은 과연 어떻게 끝났을까?


놀랍게도 그 결과는 뉴욕 브루클린에 Tygershark(www.tygershark.nyc)라는 레스토랑이 2015년 10월에 오픈될 준비를 하고 있다! IDEO뉴욕팀과 함께 진행해서 오픈된 레스토랑이 어떤 모습일지 정말 가고 싶은 생각이 든다. 


소셜벤처 창업, 사회적기업 창업 등과 같은 분야에도 디자인씽킹이 어떻게 효과적으로 접목될 수 있는지 더 다채로운 사례들이 나오고 있는데, 이번 IDEO의 사례 공유를 통해 그러한 지점이 무엇인지를 더욱 흥미롭게 느끼게 된다. 한국어판 번역을 통해 더 많은 분들이 공유할 수 있도록, IDEO 측에 연락을 했고 현재 피드백을 기다리고 있다. 앞으로 계속 나올 Zine의 다음편이 무척 기대된다! 


Zine 자료 다운로드 하기: 

http://me2.do/GBb3Y1qF


Zine 홈페이지

http://zine.ideo.com/ 

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아시아재단 개발 펠로우(The Asia Foundation's Development Fellow)의 미국 연수 기간 동안 많은 곳을 방문했다. 그 중 샌프란시스코의 갈버나이즈(Galvanize, http://www.galvanize.com)라는 스타트업 인큐베이터 겸 코워킹스페이스를 방문해, 부트스트랩랩스(Bootstrap Labs)의 공동창업자인 벤자민 레비(Benjamin Levy)를 만나 의미있는 이야기를 들을 수 있었다. 

한국인 여성과 결혼하기도 한 벤자민 레비는 "실리콘 밸리는 단지 실리콘벨리의 지역적 문화를 의미하지 않고, 이제는 '혁신하는 곳'을 지칭하는 보편적 단어가 됐다."고 말하며, "실리콘밸리는 미국이 아니다"(Silicon Valley is not the USA)라는 말을 거듭 강조하는 그는 "실패에도 도전하는 문화, 새로운 것을 추구하는 것을 가치있게 인정하는 실리콘밸리 문화는 미국 모든 곳에서 발견할 수 있는 것이 아니라, 그곳에 어떤 나라든지 특정한 커뮤니티와 문화 속에서 가능하다"고 말했다.

샌프란시스코의 갈버나이즈(Galvanize) 내부 전경 중 일부


왜 '실리콘밸리'와 같은 도전과 새로운 실험, 혁신문화가 있는 공간을 꾸미고, 그 공간이 아무리 작더라도 그런 사람들과 어울려야 하는지를 벤자민 레비는 매우 공감되는 방법으로 설명해주었다. 자신이 과거 일반 기업에서 일할 때를 생각해보면, 어떤 아이디어가 생각나도 그것을 설득하고 결재를 받고, 기획안을 제출하고 하는 모든 과정과 절차가 길게는 몇 개월 이상이 걸리지만, '실리콘 밸리'에서는 일주일도 되지 않아 모든 결정이 가능하다는 것이다. 자신의 아이디어를 가지고, 사람들을 찾아가고, 10분 내에 그 사람들과 협업을 할 것인지를 판단할 수 있게 된다. 만약, 협업이 어렵다면 다른 사람을 소개하는 빠른 행동을 통해 '실리콘밸리'는 빠른 점검과 연결, 그리고 도전을 기대하고 기다리는 문화가 되는 것이다.

따라서 "당신이 있는 조직이 외부 협업에 개방적이며 새로운 도전을 두려워하지 않고 실수를 통해 배우는 문화를 만든다면, 바로 그곳이 '실리콘밸리'가 되며, 그곳에 더 많은 인재와 기회가 몰려들 것"이라고 말한다. 

어떻게 하면 실리콘밸리와 같은 조직과 기업문화를 만들 수 있을까 생각을 하며, 꼭 질문하고 싶었던 것을 물어봤다.

"지금까지의 모든 경험과 인사이트를 생각해봤을 때, 만약 다시 대학을 갓 졸업한 상태에서 비즈니스 아이디어가 떠올랐을 때 어떻게 하고 싶나요?"

레비는 거침없이 3가지를 말하고 싶다고 했다.

첫째, 무엇보다 함께 할 멋진 팀원을 구할 것이라고 했다. IT나 프로그래밍 등 특정한 기술과 관련된 아이디어인 경우 창업자 본인이 관련 역량을 갖추는 것이 필수적이며, 그 외에 부분에 핵심역량을 함께 할 창업팀이 준비되지 않는다면 비즈니스가 시작될 수 없다고 말해주었다. 혁신 기업들이 여러번 실패한 창업팀을 M&A 형식으로 흡수하는 경우가 많은데, 어떤 비즈니스로 실패했던 상관없이 함께 팀워크를 맞춰본 '팀'은 통째로 인수합병할 정도로 매력이 있기 때문이다.

둘째, 공동창업자/창업팀 내에 베스팅(vesting)을 명확히 하겠다고 했다. 그 말을 듣는 순간 과거의 한 경험이 떠올랐다. 베스팅이란 창업가 내에서 지분에 대한 명확한 구조를 짜는 것이로, 특정한 기간 내의 변화에 따라 지분 구조를 달리하는 방식이다. 예를 들어, 탁월하게 보이는 아이디어를 가지고 3명의 창업자가 모두 열정을 가지고 창업을 시작한다. 하지만, 6개월 후 그 중 한 공동창업자가 더 좋은 기회를 찾아 팀을 떠나게 될 경우, 해당 공동창업자가 책임을 다하지도 않으면서 소유한 지분은 창업팀에게 큰 장애물이 될 수도 있다. 따라서, 이러한 다양한 변수와 변화를 최대한 예측하며, 공동창업자 간 명확한 계약서를 쓰는 것이다. 이러한 개념을 알지 못해, 과거 창업에 나섰던 때에, 참여한 공동창업자끼리 1/n로 지분을 나누었던 때가 있었다. <창업자의 딜레마>라는 또다른 탁월한 책에서도 이러한 균등 지분 분활을 '최악의 경우'라고 했는데, 당시에는 그것이 가장 공평하고 서로를 위하는 길이라고 생각했다. 이러한 지분구조는 결국 사업이 전개되면서, 안좋은 영향을 주었고 법인 청산 절차를 밟아야만 했다.

셋째, 아이디어를 현실화할 수 있는 투자재원 또는 이를 실현할 수 있는 수익구조를 만드는 데 집중하겠다고 했다. 어떤 비즈니스모델은 초반 많은 투자를 감당하며 인내하고 견뎌여야 할 것이 있다. 바로 수익이 만들어지진 않지만, 생태계를 만들거나 고객개발을 하면서 만들어야 하는 것이 혁신기업이 당면해야하는 도전과제인 셈이다. 만약 초반 투자를 유치하거나 스스로 감당하기 어렵다면, 직접적인 수익을 창출할 수 있는 구조를 마련하는 편이 더 낫다고 했다.  

그 동안 개인적으로 3개의 for profit 비즈니스를 런칭했다. 하나는 사업자등록을 하기 직전에 포기했고, 다른 하나는 법인 청산을 했으며, 마지막 하나는 사업자등록을 하고 진행하다가 법인 등록 전에 매각하는 특이한 exit 사례를 만들기도 했다. 이제 MYSC를 맡게 되면서 과거의 경험들이 내게 큰 자산이었음을 깨닫게 된다. 하루하루 경험하게 되는 작은 의사결정의 순간들이 시간의 흐름에 따라 어떤 결과를 가져올 수 있는지 조금은 알고 있기에 작은 결정들도 쉽사리 하기 어렵다. 초반 몇명이었던 조직에서 2015년 현재 열 명이 넘는 조직으로 성장해가면서, 또한 매출이 매년 두 배 이상 늘어나며 조직의 지속가능성 뿐 아니라 조직구성원의 지속가능성에 더 많은 전략과 생각을 정리해가게 된다. 

작년까지 만해도 극도의 스트레스가 많았고, 올해는 정도는 줄어들었지만 매일매일이 각성된 상태로 지내게 된다. 훗날 돌아보면 그냥 웃게될 많은 경험도 하게 됐고, 드라마에서나 봤었을 이야기를 보고 들으면서 '나는 과연 기업가로서 자격과 역량이 있는가?'를 생각했던 적이 무수히 많았고, 지금도 그 질문은 가끔씩 나를 깊은 생각에 빠지게 한다. 최고의 기업을 만드는 것이 목표나 꿈이 되지 못하지만, 맡은 기업이 최고의 순간을 매순간 경험하며, 함께 참여하는 모든 구성원들이 그 순간들을 경험하며 최고의 전문가들로 성장하도록 돕는 것은 충분히 도전해볼만하다고 생각한다. 그것이 나를 매일매일 설레이고 하루하루 에너지가 지치지 않는 이유이다.    





    







 


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하버드비즈니스리뷰(HBR) 2015년 9월호의 특집주제가 "디자인씽킹의 진화"(the evolving of Design Thinking)일 정도로, 디자인씽킹의 기업 쥬류에서의 반응과 기대가 뜨겁다. 하버드비즈니스리뷰는 2012년에 "최고의 혁신가들이 쓰는 비밀 문구"(The Secret Phrase Top Innovators Use)라는 기사를 진작에 선보였는데, 여기서 말하는 비밀문구란 바로 디자인씽킹의 초석이 되는 관점 "How Might We...?"(어떻게 하면... 할 수 있을까?)라는 부분이다. 왜 혁신가들은, 그리고 사회혁신가들은 디자인씽킹에 매료될까? 그리고 그에 따라 우리가 직면해야할 디자인씽킹의 한계는 무엇일까? 




디자인씽킹 프로세스는 다양한 버전이 있지만, 너무 축약적이지 않고 너무 구체적이지 않은 버전으로는 IDEO에서 제작한 <교육자를 위한 디자인사고 툴킷>(Design Thinking Toolkit for Teachers)에 소개된 위의 프로세스이다. 


많은 경우 우리가 팀이나 조직에서 기획회의(브레인스토밍 등)를 하는 단계는 위의 프로세스 상의 3번 '아이디어 내기'에 가깝다. 구성원 각자가 가진 생각과 의도와 서로의 의견교환과 토의를 통해 나오는 최선의 결과를 가지고 그 다음 단계로 넘어가는 경우가 많다. 하지만 디자인씽킹은 그에 앞서 두 가지 더욱 중요한 사전단계가 있다고 말한다. 바로 '발견하기''해석하기'이다. 디자인씽킹을 잘 진행하게 되면, 곧바로 아이디어 내기에서 나온 아이디어와 앞서 두 단계를 거치고 나온 아이디어는 분명히 질적으로 다르다.


'아이디어 내기'에 앞서 '발견하기' 단계가 중요한 이유는 우리가 어떤 문제를 맞닥뜨릴 때 거의 자동적으로 가지게 되는 '해결책 중심 사고'의 한계에서 비롯된다. 많은 경우 우리는 '문제-해결' 등식에 익숙해있고, 어떤 문제를 바라보면 그에 따른 '좋은 해결책'을 떠오르게 된다. 문제는 그 '좋은 해결책'(good solution)이 자신의 경험과 지식, 그리고 인지할 수 있는 관점안에서 '좋은'것이 될 수 있지만, 실제 솔루션이 적용될 맥락과 그 솔루션을 사용할 사용자나 수혜자, 고객에게는 좋은 것이 아닐 확률이 높을 수 있다. 이를 방지하는 여러 인지적 브레이크로는 어떤 해결책이나 모델을 만들었을 때 "개발자인 나라면 미칠 듯이 팬이나 오타쿠가 될 수 있는가?"와 같은 질문을 던져보는 것이다. 내가 고안한 '좋은 해결책'에 본인도 그닥 두근거림이 없다면, 다른 사람에게 전달되어도 큰 효용이 없을 확률이 높다. 좋은 의도(good intention)가 항상 올바른 성과로 이어지지 않는 것이 현실이다. 창업가의 세계에서 가장 동기부여와 브랜딩이 강한 부류는 '사용자 창업가'(user entrepreneur)인데, 바로 자신의 문제와 필요를 해소하면서 기업가가 된 부류들이다. 


디자인씽킹은 "내가 생각하기에 해결책은 이것이다"라는 프레임으로 접근하지 않는다. 디자인씽킹은 그에 앞서 '올바른 질문'(right question)이란 무엇인가를 먼저 살펴봐야 한다고 묻는다. 해결책을 혼자서 생각하지 말아야 하듯, 추후 해결책의 실마리를 가져다 줄 질문 자체 역시 가급적 다양한 관점과 이해관계가있는 사람들과 함께 이를 들여다봐야 한다고 말한다. 질문 자체가 잘못되어 솔루션 자체가 우스꽝스럽게 나온 사례를 우리는 너무나 많이 알고 있지 않는가? 일전에 군대 이등병의 폭력-자살문제를 해결하기 위해 나온 성급한 국방부의 대책 중 하나는 '이등병 호칭을 없애고 일병 호칭부터 시작함으로, 전우 사이에 있는 이등병에 대한 낮은 계급의식을 없애고 부대내 폭력문화를 예방하자'는 논리였다. "이등병이 겪는 다양한 군부대 내 폭력문제를 해결하기 위해 우리가 가질 올바른 질문은 무엇인가?"가 없이 단순한 문제-해결 등식이 적용되자 나올 수 있는 수준이 그럴 수 있다. 


따라서 디자인씽킹은 올바른 질문이 올바른 해결책으로 이어진다는 세계관을 가지고 있다. 올바른 질문도 처음부터 고안해내기 어렵다. 많은 질문들을 뽑아내며, 그 질문 중에 '올바른 질문'을 찾아가는 여정 자체가 바로 디자인씽킹의 핵심 프로세스인 셈이다. 


초반부터 디자인씽킹이 확장적 사고(divergent thinking)를 하는 이유는 다름아니라 바로 '올바른 질문'을 찾기 위한 다양한 관찰, 정보수집, 인사이트 도출을 위함이다. 처음에는 혼돈과 복잡함의 감정이 디자인씽킹에 참여하는 분들 사이에 공통적으로 나오는 감정들이다. 그런 감정들은 디자인씽킹이 제 궤도에 있다는 반증이기도 하다. 디자인씽킹은 '우리가 아는 사실을 확증하기 위한' 방법론은 아니다. 이를 위해서는 로지컬씽킹(Logical Thinking)이라는 관련해 강력한 다른 방법론이 있다. 디자인씽킹은 '우리가 알지 못하는 것을 찾아가는 흥미로운 탐색 여정'이다. 사안의 문제 자체를 이해하고, 해결책의 실마리가 보이지 않을 때, 다양한 관점과 수준의 이해관계자가 연계될 때, 제품이나 서비스 등 물질 단위의 혁신이 아닌 사용자 또는 수혜자 중심이 혁신이 필요할 때 디자인씽킹은 특히 요긴하게 사용될 수 있다.  


디자인씽킹을 실제 사회혁신 방법론으로 적용, 활용해가면서, 이를 역시 도입하고자 하는 다양한 기관-기업으로부터 교육 진행에 대한 의뢰를 받게 된다. 스탠퍼드대학교 d.School에 매년 직원을 선발해 고가의 디자인씽킹 훈련을 받고, 사내에 확산하고자 하지만 어려움이 있어 연락을 준 곳도 있었고, 어떤 곳은 디자인씽킹 관련 기관을 통해 교육을 진행했지만, 내용은 좋았음에도 직원들의 활용도에는 큰 도움이 안되었다는 피드백이 있었다.  


나 역시 초반에는 디자인씽킹의 방법론을 사례와 함께 충분히 전달했지만, 과정이 끝나면 디자인씽킹에 대한 수용도(acceptability)가 높아지는 것을 경험하기는 어려웠다. '디자인씽킹 교수법에 대한 디자인씽킹'이 필요하다는 것을 느끼게 되는 지점이었다. 이에 대한 솔직한 고민을 페이스북으로 나누자, 다양한 분들도 멋진 인사이트와 생각을 나눠주셨고(해당 분들께 다시한번 감사드립니다!), 적절한 때에 '디자인씽킹 교육을 위한 디자인씽킹 세미나'를 진행해봐야 겠다는 생각이 든다.






일단 "어떻게 하면 기업 직원이 자신의 업무에 디자인씽킹을 적용할 수준이 될 수 있도록 교육과 실습을 진행해야할까?"라는 관점으로 기존의 디자인씽킹 교육 접근법을 바꿔보고 실험해보기로 했다. 이전 진행했던 내용과의 큰 차이점으로는 '디자인씽킹 세계관' 과정을 약 1시간 가장 먼저 시작하면서 디자인씽킹이 왜 필요하며, 또 왜 어떤 맥락에서는 필요없는지부터 관점/시각화/실패에 대한 독특한 가치부여의 의미를 설명했다. 팀빌딩도 주어진 사람들끼리 수동적으로 만나기보단 각자가 선택하는 주제를 골라 다시 팀빌딩을 하고, 서로의 이름이 아닌 닉네임을 선택해 닉네임으로 서로를 호칭하며, 팀조장이 아닌 팀퍼실리테이터를 선정해 토의의 효과적인 운영을 설계했다. 또한 곧바로 '문제를 디자인챌린지'로 번역하는 HMW를 팀 곧바로 진행하기에 앞서, 개개인이 모두 자신의 문제를 가지고 실습해보는 개인별 HMW 연습시간을 적용해 개개인의 역량강화에 초점을 맞추었다. 그 후에 팀별 HMW를 진행한 결과 도출된 결과물의 수준이 확연히 예전과는 달랐다. 


또한 교재를 함께 읽고, 팀별로 소감을 나누는 방식으로 3회에 걸쳐 디자인씽킹 교재의 주요 내용을 함께 받아들이는 시간을 가졌는데, 한국적 문화에는 이러한 방식이 효과적일 수 있음을 발견했다.그 후 HMW에 대한 곧바로 현장 투입이 아닌 '조사준비' 단계를 통해 누구를 만나고, 어디로 가야하며, 무엇을 질문해야 하는지에 대한 사전준비를 진행하고, 해석하기 부분에서는 발견하고 느낀 점 모두를 포스트잇의 문장으로 생성해내는 시간을 갖도록 진행했다. 그리고 이에 대한 의미파악과 기회포착으로 이어지는 시각화 작업을 통해 다시 HMW를 좁히거나 재수정 등의 작업을 거쳐 본격적인 아이디어 도출 단계로 나아기는 지점을 도왔다. 한 대기업의 8시간 워크숍을 마치고 함께 진행한 디자이너에게 "어땠어요?" 물으니 "잘 진행된 것 같다"고 답해주었다. 나 역시 "현재까지 진행한 과정 중에 가장 결과물의 만족도와 수용성이 높은 기회였다"고 느꼈다. 실제 나온 결과물이 현업에 적용될 수준의 아이디어가 꽤 있었기 때문이다. 




디자인씽킹 워크숍을 진행하면서, 디자인씽킹 워크숍은 사실 디자인씽킹 퍼실리테이션 워크숍의 형태가 꼭 필요하다는 생각을 갖는다. 방법론을 알려주고, 이를 실습해보도록 돕는 것이 퍼실리테이션이 아니라, 디자인씽킹의 세계관으로 입문하도록 자연스럽게 대화를 나누고, 디자인씽킹이 가지는 '모르는 것을 찾아가는 탐험 여정'을 흥미롭고 두근거리게 안내하는 보이스카우트/걸스카우트 지도교사처럼, 너무 앞서지도 않고 너무 방관하지도 않으면서, 디자인씽킹의 여정을 시작하려는 분들에게 적시적소의 코멘트와 피드백, 코칭을 제공해줄 때 디자인씽킹의 만족도가 큰 영향을 받는다는 사실이다. 즉, 생각하는 것 이상으로 학습자와 퍼실리테이터와의 감정교류와 관계형성이 디자인씽킹 세계관으로의 입문에 영향을 준다. 학창시절, 어떤 선생님을 좋아해서 국사나 세계지리를 좋아하게 되는 것과 같이, 세계관에 대한 매력은 그 세계관을 지니고 활동하는 퍼실리테이터가 어떻게 '디자인씽킹을 실제 흥미롭게 활용하고 있는지'에 따라 달라질 수 있다는 점이다. 


퍼실리테이션에 따라 디자인씽킹 교육이 많이 달라질 수 있음은, d.School 과정을 들어도 언어와 문화 차이를 통해 퍼실리테이션의 도움을 많이 받지 못했음으로 이를 자신의 것으로 소화하고, 다시 다른 직장 동료에게 전파하는 것이 어렵다는 것이 이해가 될 수 있다.


HBR에 '디자인씽킹의 진화'라는 특집주제가 있다면, 이제 우리 스스로가 '디자인씽킹 교육의 진화'라는 특집주제를 마련해야 할 때가 되지 않았을까?  

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사회적 사내기업가정신 발굴과 육성

사회적 사내기업가란 기업 등 조직 내에 속해 있으면서, 사회-환경적 가치 창출을 통해 새로운 비즈니스 기회를 능동적으로 포착하고 실행하는 구성원을 의미한다. 기업의 공유가치창출(CSV)은 그동안 은행에 모아놓은 자산이 스스로 증식되거나, 관리 프로그램이 자동적으로 운영되면서 기회가 포착되거나 생성되지 않는다. 소위 돈이 돈을 번다라는 과거의 공식이 적용되지 않고, ‘소셜임팩트를 볼 수 있는 사람을 통해 공유가치창출의 기회들이 발견되게 된다


앞서의 오픈이노베이션, 사회적기업 전략적 협업 등도 모두 그 핵심에는 이를 받아들이고 수행하고자 하는 임원, 관리자, 담당직원 등 소셜임팩트를 이해하고 이의 가능성을 믿고 움직이는 사내기업가들이 존재했기 때문이다. 결국, 공유가치창출을 위해 기업은 어떻게 자사의 직원들이 스스로 가치를 경험하고, 이를 다양한 기업사회혁신의 기회로 삼도록 지원할 것인지를 고민해야만 한다


싱가포르에서 열린 사내기업가 포럼에 자신들의 임직원들을 큰 비용과 시간을 투자해서 보내 사내기업가정신소셜이노베이션을 함께 습득하도록 하는 글로벌 기업들은 공유가치창출을 만들어내는 핵심 인재들에 아낌없는 투자가 왜 필요한지를 알고 있다. 사내기업가를 통한 탁월한 공유가치창출의 사례를 우리는 포드 자동차(Ford)의 데이빗 버드쉬(David Berdish), 보다폰(Vodafone)의 수지 로니(Susie Lonie), 리바이스(Levis)의 폴 딜링거(Paul Dillinger) 등 많은 사내기업가들의 이야기를 통해 확인할 수 있다.



[참고자료] 진행했거나 진행 중인 개발협력 컨설팅 프로젝트가 현재 전 세계 70개국에서 640개 넘는엑센츄어 개발 파트너십’(Accenture Development Partnerships). 


세계적인 컨설팅 회사인 엑센츄어(Accenture)의 사내기업가정신 사례는 특별히 주목해볼 만하다. 컨설팅 회사와 같은 많은 지식기반 조직의 핵심 자원은 결국 인적 자원이다. 그런 면에서 우수한 직원의 비이탈률(retention rate)을 높게 유지하는 것이 모든 기업마다 겪는 도전과제다


엑센츄어의 집 블로크(Gib Bulloch)는 런던 지하철로 가는 길에 해외 봉사단체에서 국제개발 관련 컨설팅을 도와줄 비즈니스 전문가를 구하고 있다는 공고문을 발견했다. ‘국제개발에서는 왜 비즈니스 분야 전문가가 부족할까?’라는 고민을 갖게 되면서, 엑센츄어 차원에서 해외 원조기관에 대한 무료 컨설팅을 진행하기도 했다. 한번은 당시 엑센츄어 회장이 세계경제포럼(World Economic Forum)에서 발표할 자료를 요청한 가운데, 블로크는 위험부담을 무릎 쓰고 엑센츄어가 비영리단체 컨설팅 분야의 신사업을 런칭한다는 가상의 보도 자료를 회장의 발표자료에 포함시켰다. 포럼에서 발표 내용을 검토한 회장이 이를 수용하면서, 2003엑센츄어 개발 파트너십’(Accenture Development Partnerships)라는 컨설팅 자회사가 새롭게 시작될 수 있었다.


현재까지 해당 회사는 약 325억원 이상의 성과를 창출하면서 새로운 시장기회를 선제적으로 발굴할 수 있었고, 무엇보다 큰 성과는 직원들의 반응이었다. 직원들은 50% 가량의 급여가 줄어드는 것을 감수하면서도 일정 기간 해외의 다양한 국제개발 기구와 비영리단체를 컨설팅 하길 자원했고, 핵심인재의 이직률이 기존보다 평균 30% 이상 줄어드는 효과가 있었다. 특히, 연구결과에 따르면 엑센츄어 개발 파트너십에서 근무를 마치고 복귀한 직원들의 컨설팅 성취도는 더욱 높아진 것으로 분석되었다. 엑센츄어의 집 블로크 사례와 같이 각 기업들이 내부의 사내기업가들이 기존에는 존재하지 않았던 가치를 새롭게 발견하고, 이를 사업기회로 발전시키도록 도와줄 사내문화, 체계, 프로세스, 인센티브 등을 명확하게 한다면 공유가치창출을 위한 가장 확실한 준비가 될 것이다. 글로벌 금융회사인 바클레이스는 사내기업가 육성담당관’(internal accelerator)을 통해 사내기업가를 적극 발굴 지원하고 있다.


국내에는 삼성전자의 기여운 책임연구원 등 삼성의 직원들이 참여하여 진행된 태양광 발전 프로젝터 햇빛영화관 사례를 주목할 만하다. 삼성 내부의 TEDx 행사에서 발표된, 전기가 없는 말라위 마을의 이야기를 들었던 기여운 책임연구원은 삼성그룹 내의 동료들을 모았고 삼성전자 투머로우솔루션랩(Tomorrow Solution Lab)의 지원을 받아 10만원으로 작동 가능한 프로젝터 개발에 착수했다. 2013년 시제품은 에티오피아와 네팔에서 시범 적용되었고, 해당 결과물은 2013년 광주디자인비엔날레에 사회적 디자인의 모범사례로 초청 전시되어 10만 명 이상의 관람을 이끌어냈고, 2014년 서울디지털포럼에서는 따뜻한 기술로 국내외에서 호평을 받았다. 삼성 계열사가 햇빛영화관 영상을 채용설명회에서 사용할 정도로 햇빛영화관은 삼성이 지향하는 사람을 향하는 기술을 상징하는 공유가치창출의 아이콘 중 하나로 일반에 각인된 것으로 평가된다.

 

Social is Strategic

소셜임팩트를 추구하고 이를 비즈니스에 접목시킬 수 있는 것이 곧 전략이 되는 시대가 되었다. 비즈니스의 외부 사회-환경의 요소가 빠르게 변하거나, 전례 없었던 변화가 만들어지고 또한 변화의 복잡성과 가속성이 강화되면서 이러한 사회변화를 기업의 차별적인 경쟁력 강화, 새로운 시장의 구축, 혁신적인 가치제안의 도출로 이끌 수 있는 기업가적인’(entrepreneurial) 기업에겐 호재이기도 하다. 기업 자체의 혁신 기업혁신’(corporate innovation)이 곧 기업이 다양한 이해관계자에게 사회적인 가치를 제공하는 기업사회혁신’(corporate social innovation)으로 연결되고, 역으로 기업사회혁신이 기업혁신에 대한 단초를 제공할 수도 있다. 공유가치창출(CSV)은 주주와 이해관계자 모두의 필요와 기대를 감안해 기업혁신과 기업사회혁신을 모두 고민하고 실행해야만 하는 모든 기업에게 하나의 강력하고 명확한 길잡이가 될 수 있다. ()


* 연재를 기다려주시고, 읽어주신 모든 분들께 감사드립니다.* 


 

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사회적기업 전략적 협업

공유가치창출(CSV)을 이루기 위한 사회적기업 전략적 협업이란 이미 다양한 사회적 가치를 발견하고 이를 비즈니스 기회 연계의 선두에 선 소셜벤처와 사회적기업과의 협업을 통해 대기업 등이 기업혁신과 기업사회혁신에 필요한 인사이트와 기회를 함께 개발해가는 접근을 의미한다. 


파킨슨병은 전 세계 노년층 인구의 1%가 고통을 받는 질환이다. 파킨슨병 환자가 식사 시 손이 심하게 떨리는 수전증 등으로 대인관계와 자존감에 심각한 어려움을 겪고 있음을 해결하기 위해 소셜벤처 리프트랩스(Lift Labs)스마트스푼을 개발했다. 스마트스푼은 파킨슨병 환자들의 손 떨림을 정밀한 센서가 감지해서, 손이 떨리는 반대 방향으로 무게중심을 옮겨 손이 흔들리는 정도를 75% 가량 방지하는 특수한 보조장치이다. 비교적 작은 규모의 사용자 집단을 대상으로 혁신적인 기술을 개발한 리프트랩스를 구글은 2014년 인수하게 된다. 구글의 인수 배경에는 다양한 이유가 있었지만, 구글이 야심차게 준비하는 지능형 로봇을 구현하는데 있어 정밀한 수준의 로봇 팔이 구현되는데 필요한 기술을 리프트랩스의 스마트스푼에서 확보하기 위함으로 알려져 있다.   


[참고자료] 파킨슨병 환자들이 사용하게 되면 75% 이상 

손 떨림을 보정해주므로 삶의 질을 획기적으로 

향상시켜주는 스마트스푼. (출처: Lift Labs, 2014)

 


위의 사례와 같이 사회적기업 전략적 협업은 대기업이 새로운 분야에 빠르게 진입하기 어려운 특징 및 혁신적인 접근을 시도하기 어려운 다양한 구조적 환경으로 인해, 대기업 외부에 이미 존재하는 작고 혁신적인 조직(소셜벤처 및 사회적기업)과 함께 함으로 공유가치창출 기회를 자산화할 수 있는 장점을 제공한다. 이러한 접근은 특정 사회문제를 해결하는 경쟁력있고 혁신적인 제품이나 서비스를 보유한 소셜벤처와 사회적기업에게는 기존에 가능하지 않았던 사업고도화 및 규모화를 추진할 수 있는 기회이기 때문에, 사회적기업 전략적 협업은 대기업과 소셜벤처 등 모두 동반성장할 수 있는 전략이 될 수 있다.


한국의 경우 이랜드그룹이 공유가치창출 전략으로 소셜벤처 및 사회적기업과의 콜라보를 적극적으로 진행하고 있다. 예를 들어 이랜드그룹은 자사가 보유한 코코몽 캐릭터와 원단 제작 첨단기술을 활용해, 룸텐트(room tent)로 에너지절약과 가계 비용절감 솔루션을 제공하는 예비 사회적기업 바이맘(By Mom)캐릭터 텐트개발을 공동으로 추진하고 있다. 또한 그룹 내의 다양한 패션브랜드와 연계해 원단 재고를 활용, 의류, 패션 기반의 소셜벤처의 혁신적인 아이디어를 반영한 시제품 개발 및 상업화를 추진하는 소셜디자인 공모전’(가칭) 등을 기획하고 있다. 패션과 유통 등에 강력한 브랜드를 확보한 이랜드그룹이 사회적기업 전략적 협업을 통해 기업혁신과 기업사회혁신의 두 가지 목표를 함께 만들어가고 있기에 향후의 결과가 주목된다


(연재 계속)


* 전체 연재글은 필자가 대한상공회의소 지속가능경영원 요청으로 기고한 '공유가치창출(CSV)과 기업사회혁신' 원고에서 발췌했습니다.

* 첫 이미지 출처: The Social Intrapreneur: A Field Guide for Corporate Changemakers (필자 재구성, 2015) 

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공유가치를 창출하는 세 가지 접근

기업혁신과 기업사회혁신을 함께 이루는 전략인 공유가치창출(CSV)에 대해 살펴보도록 하자. 공유가치창출은 다음과 같이 세 가지 접근을 통해 새로운 제품과 서비스 개발, 새로운 시장기반 확충, 가치사슬 상의 혁신 등으로 확산될 수 있다. 각각의 접근에 대한 구체적인 내용과 사례는 다음과 같다



오픈이노베이션 프로세스 구축

오픈이노베이션(open innovation)이란 기업 외부에서 존재하는 아이디어를 활용해 기업의 기술력으로 제품과 서비스를 개발하거나, 과거에는 생각하지 못했던 새로운 파트너십의 확장을 통한 혁신 접근을 말한다. P&G결합개발’(C&D / Connect and Development)이나 IBM이노베이션잼’(Innovation Jam), 코카콜라의 파운더스’(Founders) 등은 글로벌 기업이 기업 내부에서 찾기 어려운 창의적이며 혁신적인 아이디어와 기업가를 발굴하고, 이를 상업적인 기회로 전환하는 무수히 많은 프로그램 중 대표적인 사례다.  



뇌성마비 장애인 등 양손을 쓰기 어려운 고객을 위해 탄생한 줌 솔져 8 플라이이즈개발 인사이트를 제공한 매튜 왈츠() 및 신발 디자이너 토비 햇필드() (출처: news.nike.com, 2015)

 


오픈이노베이션은 특정한 프로그램을 통해서만 가능한 것은 아니다. 외부에서 전달되는 고객의 혁신요구와 사회의 필요에 경청하고, 이를 구체적인 비즈니스 기회로 연결하고자 하는 의지와 문화야 말로 오픈이노베이션의 성공을 결정짓는 변수라 할 수 있다이와 관련 나이키(Nike)는 주목할 만한 기업이다. 지난 2015713일 나이키(Nike)줌 솔져 8 플라이이즈’(Zoom Soldier 8 Flyease)라는 스니커즈 농구화 시리즈 중 하나의 발매를 시작했다고 발표했고, 시장의 호평을 이끌어 낸바 있다


해당 농구화의 개발은 2012년 막 고등학교에 입학하게 된 16세 청소년 매튜 왈츠(Mattew Walzer)가 온라인에 공개적으로 쓴 편지에서 시작되었다. 마크 파커(Mark Parker) 나이키 CEO 앞으로 공개된 해당 편지에서 매튜 왈츠는 평소 나이키 신발의 팬이자 뇌성마비를 가진 본인은 옷을 입을 때는 이제 혼자서도 할 수 있지만 신발을 신고 벗을 때마다 누군가 도와주어야 하는 현실에 큰 좌절감을 느낀다며 자신의 고충을 토로했다. 미디어의 보도와 함께 해당 내용이 마크 파커에게 전달되었고, 마크는 매튜 왈츠를 초청해 새로운 스니커즈 농구화의 개발을 시작했다. 뇌성마비 장애인과 같이 한 손으로 신발 끈을 조정하기 어려운 불편함을 해결하기 위한 실마리에서 일반인 누구나 편하게 지퍼로 발목을 감쌀 수 있는 새로운 컨셉의 농구화가 탄생하게 된 것이다


나이키의 라이벌인 아디다스(Adidas)의 경우는 기존에 존재하지 않았던 파트너십 기반의 오픈이노베이션을 통해 기업혁신과 기업사회혁신을 동시에 추구하고 있는 경우다. 바다 환경보호 단체인 팔리’(Parley for the Oceans)와 파트너십을 체결한 아디다스는 바다 쓰레기를 감소하고 바다 환경을 지키기 위한신발 개발에 나섰다. 이를 통해 심해에 불법으로 가설된 어망과 바다의 재활용 쓰레기 재료를 바탕으로 한 최초의 지속가능한 신발 컨셉2015629일 뉴욕 유엔본부에서 발표했다. 아디다스는 2016년 상반기 시판을 목표로 지속가능한 신발의 완성에 박차를 가하고 있다.


오픈이노베이션 프로세스를 구축한 국내 사례로는 히트작 스타일러’(신개념 의류관리기) 탄생의 성과에 힘입어 가전제품 전반에 걸쳐 오픈이노베이션 프로세스를 가동한 LG전자, 아시아소셜벤처 경진대회(Social Venture Competition Asia)라는 플랫폼을 통해 ‘SALAD’(supply After Landing Actual Demand)라는 개념으로 자원의 효율적인 활용 및 자원낭비 최소화의 취지가 있는 비즈니스모델을 보유한 소셜벤처 및 사회적기업을 발굴하고 탐색하고 있는 다음카카오 등이 주목할 만하다.  


(연재 계속)


* 전체 연재글은 필자가 대한상공회의소 지속가능경영원 요청으로 기고한 '공유가치창출(CSV)과 기업사회혁신' 원고에서 발췌했습니다.

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기업사회혁신: 경영전략에서 존재 이유로


앞서 세 가지 주요한 기업순위를 통해 알 수 있듯 현재 기업은 스스로 혁신의 주체가 될 뿐 아니라 기업혁신을 통해 기업이 몸담고 있는 사회경제 시스템에도 긍정적인 변화, 즉 소셜이노베이션을 창출하기를 정부, 소비자, 투자자 등 주요한 이해관계자들로부터 요청받고 있다. 그런 관점에서 국내에 요즘 뜨거운 관심을 받고 있는 공유가치창출(CSV)은 기업혁신(corporate innovation)과 기업사회혁신(corporate social innovation)을 함께 이룰 수 있는 경영전략 중 하나가 될 수 있다.


우선 기업사회혁신이 보편적인 CSR 3.0으로 받아들여질 수 있는지의 여부는 더 많은 논의가 필요하지만, 이미 적지 않은 기업들이 기업사회혁신의 행렬에 동참하기 시작했다는 점은 주목할 만하다. 서문에서 언급한 사내기업가 포럼에 참여한 바클레이스는 이미 2012년 시범적으로 250만 파운드(45억원) 규모의 소셜이노베이션기금(social innovation facility)을 출범하여, 직원들이 본격적으로 사회적인 문제를 해결하는 비즈니스모델을 개발하도록 지원하고 있다. 이러한 접근이 기존의 CSR과 다른 지점은 비즈니스 기회의 탐색과 더불어 그 과정에서 글락소스미스클라인(GSK)과 같은 다른 글로벌 대기업과 정부기관, NGO 등과 전방위적인 집합적 협업을 추구한다는 점이다.


바클레이스가 점진적으로 기업사회혁신으로 나아간다면, 히타치(Hitachi)의 경우는 꽤 급진적으로 기업사회혁신의 방향을 잡은 사례라 볼 수 있다. 1910년 설립되어 한때 파나소닉 등과 함께 일본의 세계적인 가전·전자업체로 군림하던 히타치는 금융위기가 터졌던 2008년 당시 7,873억엔(102천억 원)의 적자를 기록하며 회사 존립의 위기를 경험했다. 일본 제조업체 역사상 최대의 연간 순손실이란 전무후무한 기록 앞에 히타치는 완전한 변화를 시도했다. 






기존의 백색가전 중심의 주력사업 분야를 포기하고, 대신 지속가능한 도시의 미래를 돕는 교통, 에너지, 헬스케어, 빅데이터, 안전, 수자원 등 7개 분야의 인프라 분야를 새로운 주력사업으로 선정하고 엄청난 강도의 구조조정을 진행했다. 결과적으로 히타치는 최근 회계연도 추정 영업이익에서 창립 이후 최대치인 5,800억엔(54천억 원)을 기록했다. 회사의 슬로건이 미래에 영감을 주다’(Inspire the Next)인 히타치가 새롭게 정립한 회사의 미션은 바로 사회혁신이다. 기업사회혁신이 기업의 전략 차원을 넘어 기업의 존재 미션으로 확장되는 히타치의 사례를 앞으로도 계속 지켜볼 필요가 있다.    


(연재 계속)


* 전체 연재글은 필자가 대한상공회의소 지속가능경영원 요청으로 기고한 '공유가치창출(CSV)과 기업사회혁신' 원고에서 발췌했습니다.

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얼마전 서울시가 국내 최초이자 아시아 최초일 '사회성과연계채권'(Social Impact Bonds)의 운영기관을 선정했다. 운영기관으로 팬임팩트코리아(Pan Impact Korea) 유한책임회사(http://panimpact.kr/)가 선정되었다.


팬임팩트코리아는 국내 독보적인 사회성과연계채권 기획자인 곽제훈 대표(전 한국사회투자 기획실장)와 팀이 모든 것을 걸고 만든 국내 유일의 사회성과연계채권 운영회사다. 2014년말 몇 차례의 미팅을 통해 전격적으로 MYSC와 함께 사회성과연계채권 기반의 사업이 국내에 시작되도록 해보자는 의기투합을 할 수 있었고, MYSC와 개인 자격의 조합참여를 통해 유한책임회사가 만들어졌다. MYSC 사무실 내에 마련된 독립 사무실에서 몇 개월 동안의 고생과 치밀한 전략을 통해 이번 운영기관 선정의 쾌거를 이루었다.


금융과 사회문제의 연계는 말은 쉽지만, 이를 가능하게 하기 위해서는 수많은 이해관계자의 이해와 참여가 필요했음을 옆에서 지켜보며, 리더의 변하지 않는 비전과 이를 가능케 하는 멋진 팀이 어떤 결과를 만들 수 있는지도 기쁘게 관찰할 수 있었다.


팬임팩트코리아의 앞으로도 계속될 멋진 도전을 응원하며!

 







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공유가치창출이 곧 기업혁신의 역량

마지막으로 패스트 컴퍼니(Fast Company)가 매년 초 발표하는 ‘2015년 가장 혁신적인 50대 기업 순위1위에 오른 기업에 대해 간단히 살펴보자. 해당 기업은 와비 파커(Warby Parker)라는 소셜벤처(social venture).


가장 혁신적인 기업’ 1위에 애플 등을 제치고, 2010년 설립되어 매출규모가 1억 달러에 불과한 소셜벤처가 선정된 이 사건을 필자는 공유가치창출 기업에 대한 현재 시장의 가치평가뿐 아니라 미래의 잠재가치 평가가 명확히 드러나기 시작한 기념비적인 사건으로 분석한다.


와튼MBA에 재학생 데이브 길보아(Dave Gilboa)와 닐 블루멘탈(Neil Blumenthal) 등의 공동창업자가 2010년 시작한 와비파커는 패스트 컴퍼니의 선정 이유 그대로 인터넷 상에서 완벽히 구현되는 최초의 위대한 브랜드’(the first great made-on-the-internet brand)이다. 산업화 시대 이후로 변하지 않았던 안경시장과 획일화된 고객경험을 고객의 관점에서 재해석하여 잠재고객이 구매 전에 일상생활에서 안경을 체험하는 홈 트라이온’(Home Try-On)과 기존 가격의 1/5에 불과한 가격경쟁력 등이 포함된 고객가치 및 가치사슬 상의 혁신을 이루어냈다. 이뿐이 아니다. 와비파커는 전 세계에 존재하는 약 10억 명의 교정시가 필요한 시력장애자의 문제를 해결하는 공유가치 접근을 통해 현재까지 40개국 약 100만 명에게 안경을 제공하거나 시력측정과 치료의 기회를 전달했다.


와비파커는 수익에 비례해 기금을 비전스프링(Vision Spring)이라는 소셜벤처에 기부하여, 해당 소셜벤처가 BOP 비즈니스(Bottom of the Economic Pyramid) 시장에서 활동하여 추가된 공유가치를 창출하도록 지원하고 있다. 필자는 비전스프링의 비즈니스개발 컨설턴트(business development consultant)로서 한국과 북한을 포함한 아시아 지역의 BOP 비즈니스 기획에 참여하면서 와비파커가 지원하는 지속적인 공유가치창출의 파급력을 자세히 관찰할 수 있었다. 비전스프링은 사회적으로 기회가 배재된 여성을 기업가로 훈련, 고용하여 방글라데시에서만 60만개의 안경을 판매했는데, 선진국 시장을 공략하는 와비파커는 비전스프링과 함께 BOP 시장을 공략하며 전 세계적으로 모든 사람에게 건강한 시력을 제공한다는 기업사회혁신(corporate social innovation)을 이루어가고 있다.


(연재 계속)


* 전체 연재글은 필자가 대한상공회의소 지속가능경영원 요청으로 기고한 글에서 발췌했습니다.


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빠른 혁신을 이루어내는 것이 기업의 핵심 경쟁력

다음은 MIT 테크놀러지리뷰(Technology Review)에서 발표한 ‘2015년 가장 스마트한 50대 기업 순위를 확인해보자.


해당 순위의 1위는 테슬라(Tesla Motors)로 선정이 되었다. 20142위였던 테슬라는 2015세계에서 가장 스마트한 기업의 자리에 올랐는데, 이에 대해 전문가들은 테슬라의 전기자동차 자체보다 테슬라가 선도하고 있는 또 다른 새로운 시장과 가치제공 때문이라고 분석하고 있다


2015430, 엘론 머스크(Elon Musk) 테슬라 CEO테슬라 파워월’(Tesla Powerwall)이라는 가정용 태양광에너지 계획을 발표했고, 이는 테슬라를 전기자동차 회사에서 에너지 혁신기업으로 재정의하는 순간이었다고 평가받고 있다. 전기자동차를 개발하는 과정에서 획득한 배터리 기술을 사회전력망의 혁신으로 연결하는 새로운 가치제안 혁신이 이루어졌던 것이다


이번 순위에서 2위를 차지한 샤오미(Xiaomi)는 기업가치가 삼성전자의 1/4 수준이지만, 모바일의 강점과 특징에 집중한 비즈니스모델로 소비자들이 대륙의 실수라고 부를 정도로 가장 스마트한 기업의 새로운 전형을 보여주고 있다.


앞서의 나스닥 시가총액 기준과 달리 MIT의 순위는 혁신 능력자체만을 가지고 평가하기 때문에 기업의 역사나 크기와 상관없는 보다 객관적인 평가라 볼 수 있다.


2014년 순위에 들지 못한 수모를 겪었던 애플이나 페이스북이 2015년 순위에 각각 16, 29위로 재진입한 것이나, 2014년에는 각각 3위와 46위였던 삼성과 LG2015년 순위에는 빠져있는 것은 시시각각 빠르게 변하는 시장 환경과 고객의 필요에 맞추어 발 빠르게 움직이는 것이 얼마나 쉽지 않은지를 보여주고 있다


여기서 논의되는 스마트는 한때는 호평을 받지만, 계속 지속되기는 어려운 혁신의 딜레마를 보여주고 있다. 이번 순위에 오른 테슬라(1), 솔라시티(9), 스페이스엑스(22) 등에 모두 엘론 머스크가 설립에 참여한 회사라는 사실에서 우리는 새로운 가치를 발견하고 이를 실현할 수 있는 기업가의 역할이 얼마나 중요한지를 다시금 확인할 수 있다. 


(연재 계속)

* 전체 연재글은 필자가 대한상공회의소 지속가능경영원 요청으로 '공유가치창출(CSV)과 기업사회혁신'이란 이름으로 기고한 글에서 발췌했습니다.

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